Настолно четиво и пътеводител във времената на криза, хаос и риск (За една книга на Филип Котлър и Джон Каслионе)

  Съвсем наскоро публикуваната и превърнала се веднага в знаменитост книга на Филип Котлър и Джон Каслионе „Хаотика. Мениджмънт и маркетинг в епохата на турбулентността”, вече излезе и на български език. Несъмнено изключително постижение и обнадеждаващ пример за маркетингов нюх, бърза реакция и практичен инстинкт.
  Тази книга заслужава да стане настолно четиво и пътеводител не само за всеки бизнесмен, но и за всеки който е мениджър на нещо – било то на процес, било то на организация, било то на семейство или дори просто на личния си живот – за да се изработи адекватна жизнена стратегия в днешните драматични времена.
  Книгата на Котлър и Каслионе е must read и за нашите политици. Макар че като гледам как всеки в управляващото малцинство се старае да докара я дикцията, я походката, я стойката, я позата, я прическата, я пурата на новия премиер, имам усещането, че четенето няма да е любимото занимание на новото попълнение сред политическия ни елит, както не беше приоритет и на досегашните властелини и повелители на българските демократични, пазарни, либерални и евроатлантически участи, съдби и ориси.
  Ето възможно най-накратко главните акценти на тази наистина полезна и несъмнено знакова книга:

  ► Международната среда:
  Живеем във време на дългосрочни турбулентни процеси със задълбочаваща се рецесия, силна динамика, нарастваща несигурност и множество ескалиращи рискове, които пораждат непредсказуемост, стрес и хаос, загуба на стратегически ориентири и геополитическа и геоикономическа слепота. В тази среда конкурентното предимство (вкл. по Майкъл Портър) на региона, държавата, корпорацията и отделния човек може внезапно, шоково и лесно да се срине.
  Турбулентността е новото нормално състояние. Тя ни прави уязвими (затова е нужен защитен механизъм), но ни открива и нови възможности - да я обърнем в своя полза („да яхнем хаоса”).
  [Бизнес турбулентността това е: "Непредвидими и бързотечни промени във външните и вътрешните условия на организациите, които оказват влияние върху дейността й."]

  ► Системата за ранно предупреждение:
  Компаниите неизбежно и несъмнено ще навлизат в точка на стратегическа инфлексия, когато досегашните им стратегии ще се оказват неефективни. Всяка нова противорискова стратегия за бизнес устойчивост трябва да се базира на система за ранно предупреждение, позволяваща:
  (1) да се разкриват навреме и да се анализират правилно източниците на турбулентност.
  (2) да се минимизират възможните рискове.
  (3) да се реализират новите възможности.
  Така ще се изработят адекватни реакции, гарантиращи стойност, жизненост и успех на бизнеса.
   Основните сфери, които трябва да бъдат наблюдавани, са клиентите; конкурентите и партньорите; технологичните и научните иновации, политическите, икономическите, регулативните и социалните фактори; факторите, формиращи тенденции и развития.

  ► Сценарийното мислене и планиране:
  На база на системата за ранно предупреждение и откритите несигурности, пораждащи хаоса, трябва да се разработят различни ключови сценарии, свързани с нови нагласи и нови модели на стратегическо поведение, чрез които да се контролира рискът. Компанията трябва да се подложи на структурна и финансова „диета” за отстраняване на неефективните елементи („сланината”), увеличаващи уязвимостта й. Само така ще се придобият трите ключови имунизиращи я качества:
  (1) издръжливост (способността да се понасят стресови ситуации).
  (2) чувствителност (способността да се реагира бързо на външни фактори).
  (3) гъвкава устойчивост (способността да се възстановява първоначалната позиция, след понесен удар - пазарен, финансов, имиджов, технологичен, процесен...).
  Сценарийното планиране на стратегическо поведение в условия на хаос слага край на „планирането както обикновено” („planning as usual”) и предполага, че е възможно не едно бъдеще, а няколко. При сценарийното планиране:
  (1) на база на приоритетните сценарии се разработват няколко стратегии с „пътни карти”.
  (2) оценяват се тези стратегии по различни съвкупности от критерии за степента на риска.
  (3) предвижда се група от възможни резултати и се създава гъвкавост за реагиране при всеки от тях.

  ► Това, което трябва да знае и помни висшият мениджмънт:

  I. Някои сериозни грешки, които могат да се допуснат в икономическа турбулентност:
  (1) Съкращаване на талантливи хора.
  (2) Промяна на показателите за ефективност.
  (3) Изместване на иновацията като ключова стратегия.
  (4) Замяна на ориентираните към растеж изпълнителни директори с такива, които се фокусират върху понижаване на разходите.
  (5) Преминаване към поголовно съкращаване на разходи, като например всеки отдел да съкрати разходите си с 10 %.
  (6) Акцент върху йерархията за сметка на сътрудничеството.
  (7) Залагане на диктаторски стил на лидерство – при него решенията са лишени от широка подкрепа и не спомагат за конструктивен диалог в подкрепа на тези решения.

  II. Сред най-важното, което висшият мениджмънт трябва да прави в глобалната криза е:
  (1) Да елиминира „филтрите” (да няма цензурира и да не се спира достъпът „нагоре” на неприятните истини).
  (2) Да насърчава служителите да задават въпроси и да предлагат нови идеи.
  (3) Да запазва и развива талантливите служители.
  (4) Да инвестира в обучение и квалификация на хората.
  (5) Да продължи да назначава необходими за дейността хора.
  (6) Да обмисля алтернатива на съкращенията на служители - редуциране на мениджър-бонусите, намаляване на компенсационните практики, замразяване на заплатите и др.
  (7) Да споделя с хората честно проблемите и да рисува реалната финансова картина.
  (8) Да признава открито и да коригира пропуските и грешките си.
  (9) Да прави планирането по-динамично, пo-интерактивно, с пo-кратки времеви цикли.
  (10) Да довършва започнатото и да не внедрява инициативите си половинчато.
  (11) Да раздели организацията на по-малки групи – с цел по-кратко време на реагиране.
  (12) Да премахне или ограничи времето за срещи и дискусии, които не носят стойност.
  (13) Да има „двойно фокусиране” – към краткосрочните задачи и дългосрочните цели.

  III. Необходими са основни промени в начина на мислене на маркетинг-специалистите:
  (1) От грижа за клиентите в маркетинг направлението на компанията да се преминава към грижа за клиентите от всеки в компанията.
  (2) От продаването на когото и да е, да се преминава към стремеж за най-добро обслужване на добре дефинирани целеви пазари; т.е. от организация, базирана на продукти да се премине към организация, базирана на клиентски сегменти.
  (3) От наблягане на материалните активи, да се преминава към наблягане на нематериалните маркетинг активи на компанията (марки, стойност на клиента, лоялност на каналите и интелектуална собственост).
  (4) От правене на печалба от всяка продажба, да се преминава към изграждане на дълготрайна стойност за клиента.
  (5) От стремеж към по-голям пазарен дял, да се преминава към стремеж към по-голям дял от портфейла на всеки клиент.
  (6) От фокусиране върху ползите за акционерите да се преминава към фокусиране върху ползите за всички свързани с компанията.
  Освен това се препоръчва непрекъснато проучване на клиентите, защото техните нужди и желания при турбулентност непрекъснато се менят. Погрешно е да се продължава да се разчита на стари, "добре изпитани" маркетинг послания, които вече не предизвикват никакъв отклик. Освен стандартни реклами, обещания и хартиени брошури, трябва да се въвежда все по-широко използване на: (а) e-mails и интернет базирани каталози; (б) web-семинари със съвети за клиентите; (в) различни podcasts; (г) един или няколко блога с полезна за клиентите информация; (д) социални мрежи от типа на Fасeвooк...

  IV. Успешните и устойчиви компании дават висок приоритет на следните практики:
  (1) Ценене на хората, а не на активите.
  (2) Разхлабване на контрола и управлението.
  (3) Стимулиране на научаването и знанието (learning and knowledge).
  (4) Формиране на човешки общности.

  V. Компаниите, които имат повече шансове да преминат успешно през времената на риск, несигурност, хаос и турбулентност, като правило имат следните характеристики:
  (1) Чувствителност към света около тях.
  (2) Съзнание за идентичност.
  (3) Толерантност към нови идеи.
  (4) Консерватизъм във финансирането.

  В заключение, както, надявам се, се вижда, книгата „Хаотика” (единият автор на която е световно известен), поражда много размисли и съдържа редица послания във всяка една сфера на човешката дейност – в политиката и икономиката, в отбраната и сигурността, в бизнес-корпорациите и неправителствените организации, в образованието и здравеопазването, на лично и групово равнище, на национално и регионално ниво:
  (1) Във времената на бързи промени и съкращаващо се време за вземане на решения трябва да се развиват и поощряват стремеж и нагласи към висока чувствителност и бързи реакции.
  Това, освен останалото, означава намиране на прагматичен баланс между необходимите нови подходи за планиране и изработване на стратегии и вършилите прилична работа досегашни технологии за управление и функциониране, които са адаптирани и-или приспособили се към по-спокойни, по-ритмични и по-циклични процеси, предполагащи строга логика, неизменна последователност, задължително постоянство и монотонен ритъм.
  (2) Структурите трябва да придобиват все по-малко йерархичен, вертикален и централизиран характер и да стават все по-мрежови, хоризонтални и децентрализирани.
  Това ще позволи по-леко и по-безболезнено преминаване от ресурсно, към целево ориентирани стратегии и към възникване и развитие вътре в тези структури на т.нар. „пазари” на знания и на таланти.
  (3) Управлението на риска също трябва да съчетае постъпковото „напипване” на всеки традиционен риск (много често това вече се прави в хода на работата на базата на интуиция, опит и привнесени отвън добри практики) с идентифициране и оценка на рискове, които могат „да паднат от небето” и да навредят на стратегическите цели – такива, свързани с внезапност на появата и с неопределеност на последствията.
  Това, между другото, би ни позволило избягване на ситуации, при които „могат да ни откраднат палатката” (за пояснение виж Post Scriptum-a).
  (4) В организациите трябва да се създават и подкрепят звена за стратегическо и сценарийно планиране, или най-малкото – да се изгражда култура за “future studies” – семинари (периодични), дискусии, мозъчни атаки, експертни оценки (напр. метод „Делфи”) и др.
  Това не би било така жадуваната панацея, но би ни създало условия да бъдем по-зорки, по-зрящи и по-прозорливи.

  Николай Слатински
  01.08.2009 г.

  P.S.
  Sherlock Holmes and Dr. Watson go on a camping trip. After a good dinner and a bottle of wine, they retire for the night, and go to sleep.
  Some hours later, Holmes wakes up and nudges his faithful friend. "Watson, look up at the sky and tell me what you see."
  "I see millions and millions of stars Holmes," replies Watson.
  "And what do you deduce from that?"
  Watson ponders for a minute.
  "Well, astronomically, it tells me that there are millions of galaxies and potentially billions of planets. Astrologically, I observe that Saturn is in Leo. Logically, I deduce that the time is approximately a quarter past three. Meteorologically, I suspect that we will have a beautiful day tomorrow. Theologically, I can see that God is all powerful, and that we are a small and insignificant part of the universe. What does it tell you, Holmes?"
  Holmes is silent for a moment and then says: "Watson you idiot, someone has stolen our tent!"

Здравейте Г-н Слатински!
Това с палатката наистина е весело :) не бях го срещал до сега...
Искам да ви благодаря, че споделяте с нас такива интересни и прекрасни книги.
Прочетах книгата на В. Енчев и съм във възторг, много е добра, прочетах я на един дъх, не се срещат често такива книги.(Много се натъжих като разбрах какво е направил Г-н Президента "Агент Гоце" при посещението му в Хърватия, наистина жалко защото хубавите неща се градят трудно, отенмат време и усиля, но се разрушават с един замах. Това вече съм го вижад и изпитвал на собствен гръб - Бях член на една партия с прекрасни хора в местната структура, патриоти, вярващи в идеали, но една шепа хора на върха на пирамидата разрушават постигнатото граденото с години за един ден. Жалко но това е факт, Къщата трябва да се гради на здрави основи, а не на праващи "номенклатурни" пясаци.)
Бъдете здрав и до нови срещи!

Здравейте! Вашите разсъждения са и мои. Очевидно виждаме нещата по един и същ начин. Напоследък се зарових в българската история след Освобождението от .. Османското присъствие. И се натъкнах на множество факти и проявления, които са писани сякаш за днешна многострадална България.
Да, и тогава като правило политиците са били хора с човешки слабости, и крадливи, и непочтени, и мърсуващи не рядко. Изглежда такива са политиците - в огромното си множество нравствено оскъдни, подвластни на ниски и низки страсти.
Но това, което отличава политиците от онова славно поколение на Строителите на България е, че те са имали колосално съзнание за българските национални интереси (дори понякога да са ги формулирали неправилно), имали са неизменна отговорност пред Отечеството. За тях някои принципи и каузи в името на България са били свещени, святи и сакрални.
А поти всички днешни политици освен нравствената си нищожественост, пет пари не дават за съдбата на майка България. И съчетават по този начин моралната си уродливост, с безхаберие към националните интереси.