10 съвета за управление в условията на криза (Към фирмите в сферата на безопасността, сигурността и риска, но и не само към тях)

  В условията на криза (а тя у нас има различни измерения – икономически, финансови, социални и политически – да, политически също), фирмите, които - под една или друга форма, при едно или друго съдържание - произвеждат продукта или предлагат услугата „сигурност”, са изправени пред сериозни изпитания.
  Тези изпитания са от характера на предизвикателства, т.е. всичко или поне много зависи от това – какъв отговор ще им бъде даден.
  Ако отговорът на техните собственици и главните мениджъри е адекватен, щетите ще бъдат минимални, а ползите – максимални. И обратно, при неадекватен отговор щетите ще бъдат максимални, а ползите – минимални.
  Тук няма да се повдига парливият проблем, че собствениците и главните мениджъри на различни фирми в различни браншове реагират на кризата без тя да е стигнала все още в пълна мяра до тях, като я използват за оправдание за много от грешките и дефектите в управлението, които са допускали системно и систематично в продължение на редица предкризисни години – управление, пълно с импровизации, със сбъркана логика при планирането, с много компромиси и непоследователност в кадровия подбор, с неефективни и силно йерархични структури...
  Целта на този текст е да представи изводите ми от редица наблюдения, участия в проекти, анализи на водещи компании и научни изследвания, в които съм бил ангажиран в последно време - като 10 полезни съвета към хората, ангажирани с мениджмънта на фирми, специализирани в сферата на безопасността, сигурността и риска.
  Мисля, обаче, че тези съвети могат да са полезни в една или друга степен на още много други висши мениджъри в разнообразни браншове и сфери.

  ► Съвет Първи:
  ”Мислете за своята фирма като за една отворена система”
  Много висши мениджъри продължават да си мислят за своите фирми и да гледат на тях като на затворени системи, като на феодални владения, в които работят крепостни служители.
  Напротив, фирмата е все повече отворена система, като става дума не за това, че тя непрекъснато контактува с външния свят чрез своя бизнес, а защото работещите в нея постоянно следят какво става навън, анализират, сравняват, търсят алтернативи, много са информирани – и за отношението към работещите в другите фирми, и за заплащането, и за кариерните възможности, и за вътрешните правила и методи за контрол.
  Днес все в по-малка степен може да се говори за лоялност към фирмата в понятията на края на 20 век. Все по-малко може да се говори за довеждащата до скомина в учебниците по мениджмънт от предкризисния период устойчива, едва ли не вечна организационна култура.
  То обществата в стабилните европейски държави постепенно губят своята идентичност, превръщат се в микс от култури, нрави, установки и стереотипи, та фирмите ли...
  Особено в това свръхинформирано време на качествено нови технологии и нагласи за комуникации.

  ► Съвет Втори:
  ”Създайте си инструменти за колективно изработване на решенията”
  Много висши мениджъри бъркат безусловното си право да вземат еднолично решенията с безусловно право да изработват тези решения. Те смятат дори предлагането на алтернативи, дори споделянето на различни мнения като посегателство срещу абсолютната им власт да решават какво ще се прави и така действат на принципа: Тук се слуша мойта воля, аз съм капитан!
  Инструменти за колективно изработване на решенията са например – експертни съвети, работни съвещания със знаещи и можещи служители, които не са най-високо в йерархията, диагностични групи – за анализ и оптимизиране на отделните бизнес-процеси, конкурентни групи за изработване на стратегия и политика – напр. Тим Алфа и Тим Браво.
  Колективното изработване на решенията означава предлагане на различни варианти, сценарии, алтернативи, модели. А вече безусловното право на висшия мениджър да взема решенията еднолично, би му позволило да избере едно от тези предложения и да го превърне в задача, цел, приоритет, закон.

  ► Съвет Трети:
  ”Огледайте екипа от най-близките си (по йерархия) управленци”
  Много от висшите мениджъри в предкризисните години са формирали екип от най-приближени свои хора и свои заместници, които са станали тяхно копие, техен образ и подобие, тяхно ехо.
  Високата динамика на процесите в условията на криза кара по-ниските звена и редовите служители да „проглеждат” и да преместват акцента от: „Как може при такъв умен и кадърен Шеф да има такива послушни и безинициативни заместници?” към: „При този стил на управление на Шефа само такива могат да му станат заместници – които знаят да оцеляват във всяка ситуация!”.
  Ето защо висшите мениджъри трябва да озонират най-близкия си екип, да вкарат в него много повече енергия, решителност, воля, свежи идеи, смелост - да се спори до намиране на оптималните подходи, способност да се мисли не по старому „Шефът е винаги прав”, а по новому „Шефът трябва да има предложено най-правилното решение”.

  ► Съвет Четвърти:
  ”Разчитайте на мотивацията, не на принудата”
  Много висши мениджъри са убедени, че в тази криза, при страха от безработица, хората във фирмата им ще си „налягат парцалите”, ще си траят, а на който не му харесва – „Прав му път, крива му пътечка!”, защото „Това си е моя фирма (или Аз нося тук главната отговорност), затова ще си правя каквото искам и ще става каквото кажа аз!”.
  Напротив, кризата прави хората още по-чувствителни и емоционални. У не малка част от тях именно фактът на кризата ги кара да си мислят, че ето, те търпят и се „свиват”, защото навън е криза.
  А това у доста от тях засилва фиксацията върху измерителя на личното достойнство (вграденият личностомер е всеки един човек).
  Така че в криза възможната реакция е:
  -- или служителят да не може да преодолее страха от „изхвърляне”, но да компенсира „свиването” чрез „скатаване”, т.е. пасивност, апатия, формално, а не творческо изпълняване на задълженията.
  -- или напротив – да остава телом във фирмата, но духом да е извън нея, оглеждайки се за нещо по-добро.
  И в двата случая приносът му за фирмата пада, фирмата губи от способностите му.
  Както се казва, демотивираният служител „ходи на работа” от 9 до 6 (т.е. от 9 до 18), а мотивираният служител отива да работи от 6 до 9 (т.е. от 6 до 21).

  ► Съвет Пети:
  ”Насочете усилията си върху системи за управление, които са фините настройки на качествения мениджмънт”
  Много висши мениджъри в условията на кризата инстинктивно, макар те да мислят, че го правят след стратегическо обмисляне, започват да акцентират върху това - да затягат гайките на начина, по който фирмата им работи досега, да настояват, не рядко с репресивни методи, върху по-висока интензивност на работа, по-здрава дисциплина, по-сурови санкции (вкл. финансови), по-формални измерители на труда (работа „от до”).
  Напротив, начина, по който фирмата е работила досега трудно може да даде повече стойност и повече конкурентно предимство, колкото и да се засилва контролът и да се ограничават възможностите на хората да халтурят, да работят през пръсти, да се разсейват. Тези начини имат главно съдържание – да се правят правилно нещата.
  В условията на криза повече стойност ще се произведе и ще се допринесе за повече конкурентно предимство само ако се инвестира във фините настройки – т.е. в системи за управление, които дават ново качество, които не са еднократен акт – внедряваш ги и те веднъж завинаги заработват, а са непрекъснат, динамичен процес на оптимизиране.
  Става дума за някои (или всички) от следните системи:
  -- Консолидираната система за управление на качеството.
  -- Системата за управление на сигурността на информацията.
  -- Корпоративната система за управление на риска.
  -- Системата за управление на околната среда и др.
  Тези системи към това – да се правят правилно нещата, допринасят за надграждането на способности да се правят правилните неща.

  ► Съвет Шести:
  ”Сплесвай структурата”
  Много висши мениджъри реагират в условията на криза по един и същи – типичен начин – засилват вертикалността, усилват контрола, подсилват инструментите за командване във фирмите.
  Резултатът е възникването на нови йерархични нива, на нови прегради пред свободното движение на информация, пред пазара на идеи, пред обмена на интелект; а инициативността спада, нараства отказът да се вземат решения и да се носи отговорност.
  Напротив, стратегията трябва да бъде коренно различна – намаляване на нивата в йерархията, акцент върху децентрализацията за сметка на централизацията, и на координацията за сметка на командването. Трябва да се залага на компетентността, а не на компетенциите, да отпушват каналите за хоризонтално взаимодействие, за сътрудничество между хората, да се поощрява инициативността и ограничава мисленето: Това не е в кръга на моите отговорности, I don`t care. Само така ще нараства синергията в дейността на служителите. Само така всеки (и фирмата като цяло) ще преследва не ресурсно ориентирани стратегии – правя това, което мога и обичам да правя; а целево ориентирани стратегии – правя това, което трябва, като намирам ресурсите, за да го постигна.

  ► Съвет Седми:
  ”Управлението на човешките ресурси е наука и изкуство”
  Много висши мениджъри смятат, че в кризата трябва да се опират на свои хора, на проверени хора, на хора, които им създават душевен контрол, на хора към които имат доверие – приятели, приятели на приятели и т.н.
  Това вкарва случайност, хаотичност и липса на правила в управлението на човешките ресурси, което от една страна е обезправено (каквото каже Шефа), от друга страна се превръща в чисто и просто обслужване на човешките ресурси.
  Напротив, напротив – управлението на човешките ресурси е и наука, и изкуство. То е прецизен инструмент за подбор на кадрите, за тяхното обучаване, мотивиране, развитие, оценяване. Стихийността и произволът в него може да нанесе непоправими щети – да издигне несъстоятелни личности и да смачка, да натика в десета дупка професионалистите или да ги прокуди.
  Вероятно този Седми съвет би трябвало да е съвет Първи, ако тук бях провел някаква класация на 10-те съвета по важност и значимост.
  Висшият мениджър в условията на криза е не просто задължен, а обречен – в името дори на своя личен интерес – да превърне звеното за управление на човешките ресурси в лаборатория за креативност, за инвестиране в хората, за отсяване и премахване на всички странични, нелегитимни и неприемани от множеството служители начини и средства за назначаване, лансиране и възнаграждение на хората.

  ► Съвет Осми:
  ”Заложи на своите специалисти”
  Много висши мениджъри смутени или панирани от кризата започват трескаво да се оглеждат за специалисти отвън – извън фирмата и понякога – извън страната (дори това да са българи).
  Моите наблюдения и практически опит показват, че с много малки и редки изключения, висшият мениджър няма да сгреши и само ще спечели, ако се опре на своите специалисти.
  Те най-добре познават нещата и ако той ги развива кариерно, те ще му се отблагодарят, давайки всичко от себе си и няма да се нуждаят от време да навлизат в нещата дълго и напоително – а в кризата се иска да се реагира бързо и адекватно.
  Професионалистът е особена категория същество – той знае колко му е струвало да стане такъв и знае колко още много трябва да знае и може. Затова той работи над себе си постоянно, няма време за интриги, за бездействие, за профукване на времето. И е петимен да се докаже – получи ли нов хоризонт, той не просто събира своите усилия в юмрук, той ги умножава, той се раздава. И малката инвестиция в него е гарантирано с много висока възвращаемост.
  Докато човекът отвън, не само идва и сяда върху главите и амбициите на досегашните експерти, но той има необходимост от време да навлезе в нещата – най-често това става като бъде обучаван от тези, които после ще ръководи.
  Разбира се, не може да се абсолютизира, понякога свежата мисъл, свежата кръв дава нови идеи и отваря нови възможности, но това трябва да става като изключение, а не като правило, трябва да бъде по неизбежна необходимост. Иначе висшият мениджмънт трябва да подкрепя хората от фирмата, които са се доказали именно като нейни професионалисти, които са давали и са способни да дадат много на нея.

  ► Съвет Девети:
  ”ПиАрът е не реактивна, а проактивна дейност”
  Много висши мениджъри са силно притеснени, че в условията на криза дори малкият ущърб за тяхната репутация и имиджа им може да се превърне в критичен или катастрофичен риск. Затова те насочват усилията на своя ПиАр към постоянно обясняване на това което правят, а това често преминава в пропаганда и агитация, в постфактумно, в реактивно реагиране.
  Докато с общественото мнение (а то често е нелогично, непонятно, ирационално, с къса памет и може да вярва едновременно на няколко, при това дори взаимно изключващи се версии) трябва да се работи, трябва да му се дава изпреварваща информация; не само да му се обяснява какво става, а де се обяснява и какво ще стане.
  Пред обществото компанията не трябва да изглежда уязвима, отбраняваща се, оправдаваща се, объркана, сварвана неподготвена от събитията.
  Медиите създават виртуална реалност и компанията трябва да се учи да работи и действа и в тази реалност. С медиите не се общува само чрез говорител. Те искат да общуват не със сродна душа (журналист, прес-аташе, ПиАр), а с компанията. Не общуват ли открито, лице в лице с нейното ръководство, те ще общуват скрито, зад гърба - с нейни служители.
  Активната политика на компанията с медиите не е само за да се „опакова” съдържанието, а да се „продава” самото съдържание.
  ПиАр-ът става все повече не професия, а култура на поведение; не черупка, а ядка на информацията; не новина за дейността, а резултат от дейността. Грешка е да се мисли за медиите като за съмишленици, които могат да бъдат „хранени” с правилна информация, или като за нещо, което може да бъде дресирано, опитомено, манипулирано, напътствано, насочвано.
  Интернет дава нови възможности на компанията да предоставя актуална, значима, достоверна, нужна и полезна информация. С медиите не трябва да се воюва. Вместо да бъдат „удушвани” с гняв, да бъдат „задушавани” с прегръдка. Ако медиите не общуват с фирмата, те ще общуват с нейните конкуренти. Медиите като правило никога не са прави, но като резултат се оказват винаги прави.
  Така че имиджовите кризи изискват антикризисно прогнозиране, планиране и управление. В информационния, високотехнологичен, електронен и интернетен глобализиращ се свят на 21 век важи следното: За обществото компанията е това, което е нейният имидж, а доверието на обществото към компанията е това, което е нейната репутация. Имиджовите и репутационните рискове на компанията са не по-малко сериозни от останалите, традиционно оценявани като важни и приоритетни рискове.

  ► Съвет Десети:
  ”Мислете за съществуването на черни лебеди”
  Много висши мениджъри в условията на криза се опират на рутината, на навика, на натрупания опит, на начина, по който са правили нещата и са постигали успехи. Те постоянно и интуитивно се стремят да вкарат в дейността в познатите, удобни рамки, да имат снета, дешифрирана неопределеност, да ръководят нещата така, че всеки момент да знаят какво ще се случи в следващия и извеждат това, което ще се случи в следващия момент като екстраполация на това, което е било до него.
  Това води до линейно мислене, до убеждението, че щом, образно казано, нещо се е случвало по един и същи начин 99 пъти, то и на стотния път то ще се случи точно така и по същия начин.
  Само че ние сме в условията на криза. А тя е благодатна на феномени тип „черен лебед”, ако следваме чудесната едноименна книга на Нисим Талеб. Съгласно неговото определение, "черен лебед", е събитие, притежаващо следните три качества:
  -- Първо, то е рязко отдалечена стойност, тъй като е разположено извън сферата на обичайните очаквания, понеже нищо в миналото не е било в състояние убедително да ни насочи към възможността то да се случи.
  -- Второ, ефектът му е огромен.
  -- Трето, въпреки статуса му на рязко отдалечена стойност човешката ни природа ни принуждава да скалъпваме обяснения за възникването на това събитие след факта и по този начин да го превръщаме в обяснимо и предвидимо.
  А се нарича „черен лебед”, защото европейците векове наред смятали, че всички лебеди са бели, докато не видели в Австралия, че има и черни лебеди, с което цялата им теория за белостта на лебедите рухнала.
  За допълнително четене в обхвата на този Десети съвет, бих препоръчал следните книги:
  -- "Черният лебед" от Насим Талеб.
  -- “Безупречният безпорядък” от Ерик Ейбрахамсън, Дейвид Фридман.
  -- "Дългата опашка" от Крис Андерсън.
  -- "Дълбоките води" от Сет Годин.
  -- "Хаотика" от Филип Котлър, Джон Каслионе.
  В духа на тези книги, висшият мениджър не би трябвало да разсъждава по подобие на пуйката, която след като я хранили обилно 99 дни, смятала, че и на стотния ден я чака същата обилна храна. А пък всъщност се оказала поднесена в блюдо, обезглавена, гладко оскубана, добре приготвена и с крачката нагоре.

  Николай Слатински
  11.02.2010 г.